— Що таке довіра?
Довіра — це завжди про ризик, завжди про глибинне розуміння себе, абсолютно завжди про усвідомлення своїх цінностей і принципів, а також довіра — це про готовність сприймати інших людей і їхні цінності і принципи відкрито і чесно.
— Довіра і контроль — чи протиставлення адекватне, чи це просто така гарна рамочка для заголовків в книжках?
— Я думаю, це сильно залежить від ситуації, від обставин, від віку, від завдання — від усього. Я би не поєднувала ці два поняття. Це окремі абсолютно поняття. Контроль із одних складових системи управління і функція контролю — вона очевидно, що обов'язкова. Але тут давайте будемо чесними — ми інколи самі себе не до кінця контролюємо, і питання в тому, щоб інші нас контролювали — інколи воно корисне і не шкодить абсолютно.
Але я би ці поняття не поєднувала. Я би поєднувала поняття довіри з відповідальністю, з готовністю брати на себе відповідальність, з дослідженням себе і своїх цінностей, з розумінням своїх цінностей. І вже тоді, коли я довіряю собі, коли точно себе знаю, коли я знаю, що мною рухає, чого я хочу — мені тоді легше сприймати інших людей без тієї настороженості, яка в нас завжди є щодо іншої людини, і почати їй довіряти. Тому що довіряти іншим — це завжди ризикувати.
— Чи можемо ми говорити, що є якісь ознаки, є якісь речі, не зовсім ефемерні, практичні, на яких ми можемо відчути, що десь довіра існує, а десь є місце, де от, власне, брак довіри, нема від чого навіть стартувати, коли ми говоримо про якісь відносини?..
— Довіру можна абсолютно поміряти. Там, де компанії, які міряють ту ж саму залученість, одним із показників і критеріїв залученості є вміння довіряти. Є цілі опитувальники, які роздаються людям, де вони говорять про те, чи можуть вони, наприклад, відкрито сказати керівнику, сказати, наприклад, про свою помилку. Чи є в компанії відкрита культура помилятися: коли ми збираємося і 5 хвилин говоримо, що в кого не вийшло. Чи знає керівник, в той момент, коли людина вирішує змінити роботу — це теж питання довіри. Тобто, коли ми говоримо про готові рішення: дайте мені алгоритм, як почати довіряти — вони для кожного будуть свої. Поміряти довіру можна.
— Чому ми боїмося зворотнього зв'язку, чому ми боїмося отримати критику?
— Якщо звернутися трошки до нейронауки, вона дає дуже чітку відповідь на це питання: це наша соціальна природа. Ми від природи завжди будемо зважати на думку інших людей. Тому що історично, коли ми були всі разом — в групі, в печері ми були разом і довіряли один одному, і для нас вийти з печери означало б моментальну смерть. І нам було критично важливо бути "одним із". Пройшли тисячі років, а нам так само важливо відчувати себе "одним із" — наша соціальна природа і соціальні страхи не змінилися.
Ми тому, змінивши зачіску, будемо півхвилини дивитися на себе в дзеркало, і вийшовши на вулицю, будемо дивитись на реакцію інших людей. Ми тому будемо боятися задати перше запитання, тому що раптом я щось спитаю таке, що всі знають, і вони подумають, що я недостатньо розумний чи талановитий. Ми тому з острахом будемо сприймати критику. Нейробіологи довели, провівши більше сотні експериментів, що мозок реагує на соціальну критику іншої людини так само, як реагує на фізичний біль — ті ж самі ділянки мозку активуються, коли ми критикуємо людину, а якщо публічно, то взагалі — це кривда, яка доводить до величезних психологічних травм. Це наша природа.
— Цікаво, як тим, хто за своєю посадою, можливо, змушений показувати помилки, можливо, говорити, що ми рухаємося не туди? Це ж окреме уміння…
— Це окреме уміння, і це наша ключова навичка майбутнього: комунікувати, враховуючи значну соціальну природу, і усвідомлюючи, яку інформацію ми сприймаємо, і хочемо розвиватися і змінюватися, а яку форму інформації мозок сприймає як загрозу, і уникає взаємодії з вами. Якщо я отримую критику від свого керівника, то очевидно, що розумний мозок буде уникати будь-якої взаємодії, або він буде намагатися приховати помилки, які ми робимо, щоб не отримати знову цієї критики. І це знову питання довіри: якщо я довіряю, що я можу прийти до свого лідера і сказати, що це в мене виходить, а це наразі не виходить поки що, і лідер з готовністю пропонує допомогу, чи пояснює чому, чи приділяє час, увагу, енергію, емоції на те, щоб розібрати, — то я напевно що наступного разу, коли в мене щось буде не виходити, знову до нього прийду. А якщо я приходжу і отримую критику, отримую зневажливе ставлення, то очевидно, що наступного разу в мене не буде виникати питання — йти чи не йти. Однозначно — ні.
— Якщо повернутися до дванадцяти видів зворотнього зв'язку — що глибше за цим? Я думаю, що вже дуже багато менеджерів і менеджерок, відкривши в інтернеті щось на пошук, знайдуть оцю формулу про те, що слухати, кивати, підтримувати, критикувати дію, а не людину і — моє улюблене — я вас почув чи почула. Давайте підемо глибше: що має бути насправді, щоб людина відчула, що я її почула чи почув?
— Давайте почнемо від зворотнього: що людина завжди буде чути, і на що фільтрувати інформацію. Знову ж таки, повернемося до нейробіології і до того, як ми реагуємо на слова, що ми в них вишукуємо. Людина завжди, в будь-якій ситуації, для неї буде тригером — чи те що говорить мій керівник, лідер, інша людина, не загрожує моєму статусу? Статусу — мається на увазі не назві посади, а власному відчуттю власного рівня — професіоналізму, чи чогось іще. Тому якщо в тоні, в інтонації, в формі повідомлення є очевидна загрозу статусу, — а це проявляється дуже простими виразами на кшталт: "Я зараз тобі скажу, як треба", "Ось дивися, ти маєш робити2, "В мене досвіду більше, я точно знаю це" — це перше, що буде відлякувати і блокувати сприйняття інформації.
— Припустимо, банк — структура, яка доволі заформалізована, яка пов’язана з невеликим креативом. Як може структура подібного типу запропонувати своїм працівникам той рівень комфорту, який би підвищував рівень довіри в їх роботі?
— Ми спускаємось до рівня керівника підрозділу і до рівня їх комунікації зі своїми колегами, і починаємо з того, що перестаємо їх називати "підлеглими". Це перший крок до довіри — це про партнерство. І далі у нас є чіткі плани, принципи роботи, рамки, обумовлені законом, політиками організації, тощо. Але в цих же рамках є свобода. І першим кроком керівника може бути — запропонувати цю свободу в рамках, які обумовлені компанією. Не звітувати кожної секунди, ставити відкриті запитання, як він думає, як йому цю задачу зробити — це розмова, це комунікація. І якими би не були рамки, і там, де є свобода, навіть на рівні банку, є відчуття і є розуміння, коли ти спілкуєшся з колегами з клієнт-сервісу, є чітке розуміння, де є ця свобода, а де перекладання відповідальності.
Рекомендації, як посилити рівень довіри:
- Проаналізуйте, чи достатньо ви даєте людям визнання того, що вони роблять.
- Чи завжди ви даєте людям очікування і виправдовуєте те очікування, яке обіцяєте?
- Дайте можливість людям впливати на власні результати.
- Делегуйте людям відповідальність.
- Будьте відкритими до людей.
- Турбуйтеся про людей, інвестуйте в їхній розвиток.
- Будьте справжніми, навіть ризикуючи комусь із них не подобатися.
Фото: Наталія Кадя/Facebook
